- 进度问题是造成项目冲突的主要原因
- 项目时间管理涉及确保项目准时完成的必需的过程。
- 主要任务：项目进度计划的制定、执行和变更控制。
- 作用：保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
- 是项目目标达成的三大约束（限制）之一。
定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了WBS结构中的项目细目和子细目。
通过定义活动体现项目工作内容的完成。
活动（任务）是构成工作的基本要素，来自WBS
定义活动的输出
- 活动目录：活动目录必须包括项目中所要执行的所有活动，活动目录可视为WBS的一个细化。这个活动目录应是完备的且属于项目范围里的活动。
- 细节说明：有关活动目录的细节说明应表达清楚，以方便今后其它项目知识领域管理能利用。活动目录应包括活动的具体描述，以确保项目团队成员能理解工作应如何做。
- WBS结构的修改：确认哪些项目细目被遗漏了或者意识到，修改必须在WBS中反映出来。
活动排序（Activity sequencing）是指识别并记录项目活动之间存在的依赖关系（确认并编制活动间的相关性）。
主要输出：项目进度网络图
活动排序过程包括编制活动间的相关性。
- 内在相关性(强制依赖关系)：内在相关性是指所做工作中各活动间固有的依赖性，内在相关性通常由客观条件限制造成的
- 指定性相关性(自由依赖关系) ：指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这种相关性并充分加以陈述。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择。
- 外部相关性(外部依赖关系) ：外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如，软件项目的测试活动依赖于外部硬件的安装(依赖于供应厂商、进口设备依赖于海关等机构) 。
- 周期性任务：无关联性
- 并行任务
活动排序的结果(输出)
项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系（相关性）的图解表示。
- 正向遍历就是按照活动开始到活动结束的顺序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行正向遍历来计算出每个活动最早开始和最早结束时间。
- 反向遍历就是按照活动结束到活动开始的倒序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行反向遍历来计算出每个活动最迟开始和最迟结束日期。
活动资源估计指估计分配给每项活动的资源的数量和类型
资源：人、设备、原材料、经费
活动资源估计需考虑的问题
- 需要什么资源（人 / 设备 / 材料）？
- 需要的数量是多少？
- 完成某项活动的难度有多大？
- 有没有特殊的资源限制
- 以前做过吗？员工水平如何？
- 有可以外包的工作吗？对资源需求的影响有多大？
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估计。
输入
资源需求：大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。
资源质量：大多数活动所需时间与人和设备的能力（质量）有关。
工具&方法
工期 = 活动消耗的实际工作时间 + 间歇时间
活动工期估计需考虑的问题：
- 某项工作所需的技能
- 接受任务的人员技能水平如何？效率如何？
- 在某一时间内，有多少人能参与项目工作？
专家判断
专家根据历史资料与经验进行判断
适用场合：活动所需时间的影响因素太多，很难对其估计的活动，如资源水平、资源能力等。
估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响所需时间，专家会依靠过去资料信息进行判断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险。
类推估算
以过去类似活动的实际时间为基础，估计将来活动的所需时间。
可重用代码的估算
等价代码行=（重新设计%+重新编码%+重新测试%）/3*已有代码行
仿真
仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙特 ·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布。
项目进度计划（Schedule）是在工作分解的基础上对项目活动做出的一系列时间安排。
制定项目进度计划的目的就是控制时间和节约时间，安排项目各项活动的时间计划和人员安排。
它可以保证按时获利以补偿已经发生的费用支出。协调资源，使资源在需要时可以被利用、预测在不同时间上所需要的资金和资源，并满足严格的完工时间约定。
里程碑法
里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间。它是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。用图和表共同表示。
甘特图
项目进度计划编制的参考依据
- 项目网络图
- 活动（持续）时间的估算
- 获得的资源
- 作业制度安排
- 约束条件（如供应商的供货时间，培训条件的建立等等）
进度计划编制的工具和方法
数学方法
CPM法：在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。
PERT法
时间压缩法
在不改变项目范围前提下寻找缩短项目时间的途径。
- 缩短关键路径的历时。可以通过给关键路径上的活动或任务分配更多资源（增加成本），或者变更它们的范围，来缩短关键活动的历时。
- 应急法（赶工，Crashing）。权衡成本和进度间的得失关系，以决定如何用最小增量成本以达到最大量的时间压缩。 应急法并不总是产生可行的方案且常常导致成本的增加。
- 平行作业法（快速跟进，Fast tracking）。平行地做活动，这些活动通常要按前后顺序进行。平行作业处理不好,常导致返工和增加风险。
- 增加人手、增加激励措施等方法。
多选题 以下哪些是误解
进度编制的结果
- 项目进度：项目进度至少要包括每一具体活动的计划开始日期和期望完成日期。
- 详细说明：项目进度的详细说明要包括对所有备注、假设和限制的文字叙述。
- 进度管理计划：进度管理计划是指对进度的改变应如何加以管理。根据实际需要，进度管理计划可做得非常详细也可粗框架，它是整个项目计划的一部分。
进度控制:
- 确定原有的进度已经发生改变
- 改变某些因素使进度朝有利方向改变
- 当实际进度发生改变时要加以控制，进度计划控制必须和其它控制过程结合
追踪方式：
- 定期举行项目状态会议。在会上，每一位项目成员报告他的进展和遇到的问题。
- 评价在实施过程（如软件工程过程中）所产生的所有评审的结果。
- 确定由项目的计划进度所安排的里程碑。
- 比较所列出的每一个项目任务的实际开始时间和计划开始时间。
- 非正式地与开发人员交谈，以得到他们对开发进展和刚冒头的问题的客观评价。
